Administración del conocimiento_ 1
1. El conocimiento y las organizaciones_ 1
1.1 El valor del conocimiento_ 1
1.2 El capital intelectual 3
1.3 El conocimiento_ 3
1.4 La teoría de generación del conocimiento organizacional 4
2. La gestión del conocimiento_ 6
2.1 Los objetivos de la gestión del conocimiento_ 6
2.2 El proceso de gestión del conocimiento_ 7
2.3 Tipos de proyecciones de la gestión del conocimiento_ 8
3. Las ventajas competitivas_ 8
3.1 la naturaleza de las ventajas competitivas_ 9
3.1.1 Liderazgo en costos_ 9
3.1.2 Diferenciación_ 9
La decisión de compra_ 9
Sigue la línea_ 9
3.1.3 Focalización_ 10
4. Las tecnologías de la información_ 10
4.1 Las tecnologías de la información para a gestión del conocimiento_ 10
4.2 Detalle de las herramientas utilizadas_ 11
4.3 Modelo de la integración tecnológica_ 11
5. Desarrollo de una estrategia del conocimiento_ 11
5.1 Análisis de capacidades_ 11
5.2 Análisis de recursos_ 12
Administración del conocimiento
1. El conocimiento y las organizaciones
1.1 El valor del conocimiento
El valor que tiene el conocimiento lo venimos incorporando desde muy chicos. En mi caso particular, les decía a mis padres que no quería ir más al colegio, además rezongaba cuando me mandaban a estudiar ingles. No quería saber nada, pero igual iba, ellos sabían perfectamente que ese conocimiento me iba a ser útil para el futuro, y desde luego que no se equivocaron.
La frase que se me viene a la mente es "el saber no ocupa lugar". En el pasado el conocimiento tenia el mismo significado que tiene ahora, lo que sucede es que antes no se le daba el valor que merecía porque había otros bienes tangibles que superaban el valor de este intangible. Las maquinas de la era industrial, los recursos naturales de la era agraria, la información de la era de la información y la tecnología de la era digital suplantaban el valor del conocimiento para ponerlo en otro plano inferior en importancia.Lo que cambio no es el valor del conocimiento, si no lo que cambio es el valor que le asigna el mercado. Siempre fue importante, la única diferencia es que ahora se coloca en primer plano. En la economía de hoy, todo lo que compramos o consumimos tiene una elevada carga de conocimientos depositados. Cuando compramos un pasaje en avión, no estamos pagando un pedazo de papel que indica numero de vuelo y numero de asiento , estamos pagando lo que hay detrás de ese papel, es decir, lo intangible que no se puede ver ni tocar (el conocimiento depositado en el software de reservas, la tecnología depositada en el avión, la capacitación de los pilotos, el idioma de las azafatas, la capacitación de las personas que están en la atención al publico, etc.En las organizaciones de esta nueva era el valor de lo tangible esta dado por el hincapié que se ha puesto en lo intangible, ya que lo tangible es una consecuencia de lo intangible, por este motivo las compañías que quieran prosperar deberán poner foco en los conocimientos como generador de valor.El valor de los conocimientos favorece al capital humano, pero quizá sea un poco mas difícil de entender para el management, ya que si hablamos de tangibles, si tengo U$S 500 y lo divido entre dos personas, sé que corresponden U$S 250 para cada una, pero al dividir los conocimientos, no se resta sino que se multiplica. Si la persona de atención al publico sabe como tratar a la gente, y la persona del departamento contable, sabe de números, la intercambiar los conocimientos ambas se ven favorecidas y obtienen mas valor. Ahora no solo sabe atender al publico, sino que además sabe de números.El compartir los conocimientos incrementa el valor del capital humano, pero para llevarlo a transformarse en capital intelectual, hace falta una gestión que lo transforme en capital organizacional y capital mercado como paso previo a lograr el capital intelectual. Ahora nos encargaremos de abordar los aspectos básicos para la generación de valor mediante el conocimiento.Multiplicar el conocimiento se da en muchas ocasiones de manera informal, en charlas extra laborales, radio pasillo, almuerzos, cafés, etc. Estos encuentros casuales son una fuente importante en donde los empleados comparten conocimientos. La función del management es capitalizar esa fuente de valor para volcarlo en mejorar los productos, servicios, sistemas, u otra acción concreta.El management debe tener el enfoque puesto en incorporar esta mentalidad y accionar como organizador, creador de caos y de orden al mismo tiempo. En caso de que sean gerentosaurios el proceso es un poco más complejo, porque primero habrá que desaprender para luego aprender a que no están allí para controlar, sino mas bien están para liberar, organizando los conocimientos para capitalizarlos e incrementar el valor del capital intelectual.© Pablo L. Belly Todos los derechos reservados. Se puede redistribuir, reenviar, copiar, imprimir, o citar este articulo siempre que no modifique su contenido y no lo use para fines comerciales. Debe incluir esta nota, así como el nombre de la compañía Belly Knowledge Management International y de su autor: Pablo L. Belly, el correo pbelly@bellykm.com y la dirección
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/55/valor.htm
1.2 El capital intelectual
Dentro de una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organización, la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor.
Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes ámbitos: al social, a la empresa, e incluso al académico.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las más aceptadas es la diferenciación de tres grandes bloques:
Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compañía (Edvinsson, 1998)
Capital Organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005)
Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas establecidas…), y la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas…); los procesos de organización, producción o comercialización del producto (estrategias de cara al logro).
Sin duda, la fórmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes líneas de investigación pero con un mismo objetivo. Por citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovación, enfoque de proceso, enfoque económico o financiero, entre otros.
1.3 El conocimiento
2 El Conocimiento es, por una parte, el estado de quien conoce o sabe algo, y por otro lado, los contenidos sabidos o conocidos como patrimonio global de la Humanidad. P. ej., un conocimiento ampliamente compartido en las sociedades actuales es el hecho de que la Tierra es geoide.
3 Por extensión, suele llamarse también "conocimiento" a todo lo que un individuo o una sociedad dados considera sabido o conocido. En este sentido, se diría por ejemplo que la existencia de brujas y duendes era consabida (conocida) en la Edad Media, incluso si, desde el punto de vista actual, estas creencias son infundadas y no constituyen propiamente conocimientos.
4 Sin duda, las ciencias constituyen una de los principales tipos de conocimiento. Las ciencias son el resultado de esfuerzos sistemáticos y metódicos de investigación en busca de respuestas a problemas bien específicos y cuya elucidación procura darnos una representación adecuada del mundo. Hay también, no obstante, muchos tipos de conocimiento que, sin ser científicos, no dejan de estar perfectamente adaptados a sus propósitos: el saber hacer como en la artesanía o el saber nadar, etc.; el conocimiento de la lengua, de las tradiciones, leyendas, costumbres o ideas de una cultura particular; el conocimiento que los individuos tienen de su propia historia (saben su propio nombre, conocen a sus padres, su pasado), o aún los conocimientos comunes a una sociedad dada, incluso a la humanidad (saber para qué sirve una martillo, saber que el agua extingue el fuego).
5 Aun cuando en cada momento se genera información, se considera, sin embargo, que la cantidad de conocimiento humano es necesariamente finita, amén de la inaccesibilidad de resolver los problemas fundamentales o misterios, como el origen de la vida y del Universo, la Muerte, el origen de Dios, entre muchos otros que van más allá del entendimiento propiamente humano.
6 Los conocimientos se adquieren mediante una pluralidad de procesos cognitivos: percepción, memoria, experiencia (tentativas seguidas de éxito o fracaso), razonamiento, enseñanza-aprendizaje, testimonio de terceros. Estos procesos son objeto de estudio de la ciencia cognitiva. Por su parte, la observación controlada, la experimentación, la modelización, la crítica de fuentes (en Historia), las encuestas, y otros procedimientos que son específicamente empleados por las ciencias, pueden considerarse como un refinamiento o una aplicación sistemática de los anteriores. Estos son objeto de estudio de la epistemología.
7 La importancia que atribuye al conocimiento distingue a la humanidad de las otras especies animales. Todas las sociedades humanas adquieren, preservan y transmiten una cantidad sustancial de saberes, notablemente, a través del lenguaje. Con el surgimiento de las civilizaciones, la acumulación y la difusión de conocimientos se multiplica por medio de la escritura. A través de la historia, la humanidad ha desarrollado una variedad de técnicas destinadas a preservar, transmitir y elaborar los conocimientos, tales como la escuela, las enciclopedias, la prensa escrita, las computadoras u ordenadores.
8 Esta importancia va de la mano con una interrogación sobre el valor del conocimiento. Numerosas sociedades y movimientos religiosos, políticos o filosóficos han considerado que el acrecentamiento del saber, o su difusión, no resultaban convenientes y debían limitarse. A la inversa, otros grupos y sociedades han creado instituciones tendentes a asegurar su preservación, su desarrollo y su difusión. Así mismo, se debate cuáles son los valores respectivos de diferentes dominios y clases de conocimientos.
9 En las sociedades contemporáneas, la difusión o al contrario, la retención de los conocimientos, tiene un importante papel político y económico, incluso militar; lo mismo ocurre con la propagación de pseudo-conocimientos (o desinformación). Todo ello contribuye a hacer del conocimiento una fuente de poder. Este papel explica en buena parte la difusión de la propaganda y las seudo-ciencias, que son tentativas por presentar como conocimientos, cosas que no lo son. Esto le confiere una importancia particular a las fuentes de supuestos conocimientos, como los medios masivos y sus vehículos, tales como internet.
http://es.wikipedia.org/wiki/Conocimiento
1.4 La teoría de generación del conocimiento organizacional
Alice Lam desarrolla en un artículo reciente un modelo que integra los principales aportes de los últimos años, en relación con los distintos tipos de aprendizaje, las estructuras organizacionales que los posibilitan y los modelos sociales adecuados a las distintas organizaciones descriptas. Distintos autores han planteado la importancia de la capacidad de aprendizaje de las empresas para generar conocimientos que, a su vez, permitan construir ventajas competitivas en el mercado. Se desarrollaron así los conceptos de conocimiento explícito y conocimiento tácito. El conocimiento explícito es objetivo, está orientado a la deducción y la racionalización, se puede codificar, agregar, almacenar y transferir, por lo que es fácil de copiar. Se puede incorporar rápidamente al capital estructural de la organización. Por otra parte, el conocimiento tácito es subjetivo, está orientado a la acción, requiere contacto interpersonal y la construcción de una comprensión compartida, requiere del involucramiento personal y la administración de una red de relaciones de confianza. Todo lo anterior hace que sea difícil de copiar. Según Nonaka y Takeuchi, la llave de la generación de conocimiento organizacional radica en la conversión del conocimiento tácito individual en conocimiento colectivo. Podemos así pensar en la existencia de un conocimiento individual y un conocimiento colectivo, a su vez tácitos o explícitos. Esto genera cuatro formas básicas de aprendizaje que se describen a continuación siguiendo los lineamientos del trabajo de Lam, inspirados en una propuesta original de Spender. El primero de los dominios se suele denominar individual-explícito (“Conocimiento en el cerebro”). Se trata de un conocimiento formal, abstracto o teórico basado en el análisis lógico. Podemos hablar entonces de “aprender razonando” o de “aprender estudiando”.Este es un conocimiento transferible y que se suele incorporar mediante la educación formal. La estructura típica de una organización basada en el “embrained knowledge” es la “burocracia profesional”, caracterizada por la gran autonomía de los profesionales individuales. Podemos citar como ejemplos las universidades, los hospitales y las empresas dedicadas a la producción artesanal. En este tipo de organización está muy restringido el uso del conocimiento tácito predominando las prácticas estandarizadas y la labor individual. Esto hace que la innovación en este tipo de organizaciones sea muy restringida. El modelo social más acorde al funcionamiento de las burocracias profesionales es el denominado por Lam como Modelo profesional, basado en una educación enfocada y elitista y una alta movilidad de los trabajadores entre diferentes empresas. Un segundo dominio es el individual-tácito (“Conocimiento en el cuerpo”). Se trata de un conocimiento orientado a la acción, basado en la propia experiencia individual. Podemos hablar de “aprender experimentando” o “aprender haciendo”. Por su forma de generación y aplicación no necesita ser procesado a través de un esquema consciente de toma de decisiones. Su producción no puede ser separada de la aplicación y del involucramiento estrecho del actor en el contexto relevante. Se trata de un conocimiento fluido, emergente y asociado a la experiencia de individuos. La estructura típica de una organización basada en el “embodied knowledge” es la “adhocracia operativa”. En estas estructuras la estandarización de los procesos de trabajo es muy pequeña y la operación está basada en el know-how y las habilidades de los expertos que participan de la misma. Ejemplos típicos de este tipo de organización, son las agencias de publicidad, las consultoras de management, las empresas de producción de software, etcétera. El modelo social más acorde con el funcionamiento de la adhocracia operativa es el “modelo de la comunidad ocupacional”, basado en una alta movilidad inter-empresa y una educación amplia e igualitaria, generalmente observada en regiones desarrolladas en torno a clusters de empresas y ocupaciones interdependientes. En estas sociedades existe una frontera permeable entre aprendizaje y trabajo que constituye un entorno amigable para la emergencia de las formas de conocimiento tácito. Un ejemplo de este tipo de comunidades es la zona del Silicon Valley en USA. Este tipo de organización genera una gran capacidad de aprendizaje dinámico, innovación radical y acción emprendedora. Un tercer domininio es el colectivo-explícito (“Conocimiento en los procedimientos”). Se trata de conocimiento que ha sido codificado y almacenado en manuales, recetas, reglas y procedimientos. Se trata de conocimiento de acceso público. Podemos hablar de “aprender operando” o “aprender estandarizando”. Este tipo de conocimiento por ser codificable reduce su dependencia de los individuos. Es el conocimiento típico de Management Científico, basado en el control y la estandarización de procedimientos. La estructura típica de una organización basada en el “encoded knowledge” es la denominada “burocracia maquinista”. Sus principios básicos son la estandarización, la especialización y el control. Existe una separación muy clara entre producción de conocimiento (que se da en los altos niveles jerárquicos de la organización) y su aplicación por parte de los individuos involucrados en la operación concreta de la organización. Esta estructura opera de manera tal de eliminar el conocimiento tácito. Un ejemplo típico son las plantas industriales de producción masiva. El modelo social más acorde al funcionamiento de una burocracia maquinista es el llamado “modelo burocrático”, basado en una educación enfocada y elitista y en una alta movilidad de los empleados de una función a otra dentro de la empresa. Por último, un cuarto dominio es el colectivo-tácito (“Conocimiento en la interacción”). Se trata de un conocimiento tácito que reside en las rutinas y prácticas organizacionales y en las normas compartidas. Podemos hablar de “aprender interactuando”, “aprender compartiendo” o “aprender conversando”. Es el caso típico del aprendizaje basado en la constitución de equipos humanos. Este conocimiento (embeded knowledge) o puede ser completamente articulado o transferido. Está vinculado con la existencia de valores y comprensión compartida al interior de un grupo humano particular. Involucra, también, la generación de una forma particular de coordinar acciones, aprender y comunicarse construyendo una identidad compartida. Según Lam, la estructura de las organizaciones basadas en este tipo de conocimiento pueden ser descriptas como organizaciones tipo-J. Esta denominación se relaciona con el hecho de que las organizaciones que muestran este tipo de funcionamiento en su forma más ideal son ciertas corporaciones de origen japonés. Esta forma de organización combina la estabilidad y eficiencia de una burocracia con la flexibilidad y la dinámica grupal de una adhocracia. El modelo social más acorde con el desarrollo de las organizaciones tipo – J, es el “modelo de la comunidad organizacional” basado en una educación amplia e igualitaria y una movilidad laboral intra-empresa. Este tipo de organización genera una gran capacidad de acumulación de aprendizaje y se orienta, especialmente, hacia la innovación incremental. Aunque podamos hacer la distinción entre conocimiento explícito y tácito, no se los considera independientes entre sí, sino mutuamente constituidos. Nonaka y Takeuchi argumentan que el conocimiento nuevo se genera a partir de la interacción dinámica entre conocimiento explícito y tácito, y asignan una naturaleza tácita inherente a gran parte del conocimiento humano. El conocimiento codificable constituiría así, sólo la punta del iceberg del conocimiento posible. La codificación involucra, necesariamente, sacrificio de ciertos datos, una parte del conocimiento quedará en las mentes de los sujetos que experimentan el proceso cognitivo. Más importante aún, la generación de conocimiento en sí mismo involucrará, necesariamente, el uso y la generación de conocimiento tácito.
http://crearfuturo.wetpaint.com/page/La+teor%C3%ADa+de+creaci%C3%B3n+de+conocimiento+organizacional?t=anon
2. La gestión del conocimiento
2.1 Los objetivos de la gestión del conocimiento
· El peso de los activos intangibles es determinante en la cadena de valor
· La transmisión e imitabilidad de procesos es muy rápida y la innovación representa ventaja competitiva
· Dado el exceso de información, la optimización de los
· flujos de la misma y su conversión en conocimiento es vital
· El tiempo en el acceso al conocimiento se convierte en un factor clave
· Permite saber dónde está qué.
· Permite conocer quién sabe de qué.
· Evita las “islas de información”
· Evita “reinventar la rueda”
· Crea un entorno proclive a la innovación
“Como objetivo final, la gestión del conocimiento debería lograr que el conocimiento de una organización estuviese independizado del conocimiento de cada uno de sus empleados, de tal forma que el conocimiento de cada uno de estos fuese volcándose dinámicamente en un sistema automatizado capaz de garantizar, sin trauma alguno, la marcha ordinaria de la organización aún en el caso del cese de parte, o incluso de todos los empleados, en un momento dado”.
(Pedro Maestre, Diccionario de gestión del conocimiento e informática).
http://me.economia.gob.mx/gestion%20del%20conocimiento.htm
2.2 El proceso de gestión del conocimiento
El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura 1 representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de Gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento que sean no-relevantes.
Tal como se representa en la figura 1, la Gestión del conocimiento puede ser descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor, donde:
· Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.
· Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.
· Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo.
· Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.
· Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación.
· Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.
Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de proyecto de Gestión del conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las instancias que reflejen de manera práctica cada una de las etapas del proceso.
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm
2.3 Tipos de proyecciones de la gestión del conocimiento
Algunos tipos de proyectos se pueden catalogar dentro de las clases que se detallan a continuación:
· Capturar y reusar conocimiento estructurado: Este tipo de proyectos reconoce que el conocimiento se encuentra embebido en los componentes de salida de una organización, tales como diseño de productos, propuestas, reportes, procedimientos de implementación, código de software, entre otros.
· Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la práctica: Este tipo de proyectos captura el conocimiento generado por la experiencia, el cual puede ser adaptado por un usuario para su uso en un nuevo contexto.
· Identificar fuentes y redes de experiencia: Este tipo de proyectos intenta capturar y desarrollar el conocimiento contenido, permitiendo visualizar y acceder de mejor manera a la experticia, facilitando la conexión entre las personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan.
· Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el rendimiento: Este tipo de proyecto pretende apoyar los esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el conocimiento necesario para una etapa particular de una iniciativa.
· Medir y manejar el valor económico del conocimiento: Este tipo de proyecto reconoce que los activos tales como patentes, derechos de autor, licencias de software y bases de datos de clientes, crean tanto ingresos y costos para la organización, por lo que se orientan a administrarlos más juiciosamente.
· Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas: Este tipo de proyectos intentan aprovechas las fuentes de información y conocimiento externas, proveyendo un contexto para el gran volumen disponible (Universidades).
Es importante destacar que los distintos proyectos descritos anteriormente concuerdan en una visión objetiva de negocios: la agregación de valor en torno a las necesidades de la organización.
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm
3. Las ventajas competitivas
3.1 la naturaleza de las ventajas competitivas
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión Según Michael Porter, la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible.
3.1.1 Liderazgo en costos
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.
http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/gen_cost.htm
3.1.2 Diferenciación
Los grandes niveles de competencia en los mercados globales han provocado que los productos y servicios que ofrecen las empresas, sobre todo las pequeñas, tengan menos probabilidades de éxito. Esto, aunado a los problemas económicos de los países de América Latina, ha llevado a la desaparición de productos o la quiebra de muchos de estos negocios.
El camino parece difícil, sin embargo, es importante saber que existen algunas técnicas que pueden ayudar a que tus productos alcancen el éxito. Una de ellas es la diferenciación.
La decisión de compra
Actualmente, los consumidores encuentran una extensa variedad de marcas y presentaciones del mismo producto, la tarea de seleccionar "el mejor" es complejo; toma en cuenta que la decisión del consumidor estará basada en estos tres conceptos:
El precio del producto, debido, lógicamente, a la reducción del poder adquisitivo
Los atributos tangibles e intangibles del producto
La diferenciación del producto
Los dos primeros puntos requieren un análisis especial, en el caso de atributos del producto, consulta Marketing olfativo y La voluntad de los sentidos. La diferenciación es un concepto que convierte a un producto en único, lo hace diferente al resto de los de su clase y se convierte en el principal argumento de ventas. Por ejemplo, si acudes a comprar una botella de agua a una tienda de conveniencia, es probable que todas te parezcan igual, quizá eliges la de menor precio o la de mayor contenido, pero, si de pronto ves una botella que tiene un "chupón" que evita que se derrame de agua y hace más fácil beberla, aunque tenga un precio ligeramente mayor, es probable que te decidas por ésta, por el simple hecho de ser diferente.
Sigue la línea
La forma de hacer diferenciación de productos y servicios es sencilla, aquí algunas recomendaciones:
Identifica los deseos específicos del consumidor. Los clientes buscan un producto para satisfacer una necesidad, pero buscan también un producto que satisfaga sus deseos. Por ejemplo, el consumidor busca alimentos, particularmente verdura para preparar una ensalada, por lo que acudirá a una tienda de autoservicio a comprar lechuga. ¿Qué sucedería si encuentra un paquete de lechuga lavada y desinfectada? Seguramente lo preferirá.
Este ejemplo (real) es producto de la identificación de un deseo: "El consumidor gusta de comer ensaladas, pero no de ocupar parte de su tiempo en lavar la verdura". Descubre qué desea tu consumidor.
Encuentra nuevas formas de vender lo mismo. Un producto puede venderse de muy diversas maneras, en diferentes y novedosas presentaciones: la empresa Nestlé en las tiendas Oxxo, entre otras, permite que el consumidor, en lugar de comprar un bote de Nescafé Capuchino, ponga un vaso en la máquina y se lleve un capuchino ya preparado.
Seguros Inbursa ha colocado módulos de precontratación y cotización de seguros en centros comerciales, logrando así tener una mayor cantidad de prospectos y número de contactos.
Busca cómo puede svender lo mismo, pero de diferente forma. No temas innovar.
Ofrece variedad, diversifica. Fabricantes como Tang (polvo para preparar bebida de sabores), han encontrado oportunidades de mercado en el diseño de nuevos sabores, combinaciones que hace algunos años nadie hubiera pensado que se podrían vender (fresa -mango, por ejemplo), estrategia que le ha permitido colocarse entre los favoritos de los consumidores.
La marca de frijoles enlatados La Sierra, ha desarrollado nuevas combinaciones de sabores, como frijoles con queso, con chorizo o con chile chipotle, en presentaciones fáciles de abrir. Esta variedad y comodidad la hace diferente a las demás marcas, permitiéndole permanecer en el gusto de los consumidores.
Diseña nuevas presentaciones. El rediseño de la presentación de tus productos puede ayudar a vender más y mejor: ofrecer frascos coleccionables, vender bolsas para rellenar botes, o cualquier innovación en tus productos puede convertirlo en "el producto diferente", situación que sin duda lo llevará al liderazgo.
Las carnes frías son un ejemplo tradicional de productos que no ofrecen diferencias comerciales. Recuerda cómo solicitan las amas de casa el jamón de cerdo o las salchichas en el departamento de carnes frías del autoservicio: "Me da un cuarto de jamón del que tenga de oferta", "Me da un kilo de salchichas de las más baratas" ¡No piden una marca en especial!, a menos que ésta sea diferente: "Quiero un kilo de jamón Zwan bajo en sales".
Sólo siendo diferente podrás competir, de lo contrario, tu único argumento de ventas será el precio, situación que no favorece a las Pymes, que deben sacrificar toda su utilidad para competir con las grandes.
3.1.3 Focalización
Focalización es un término del análisis narrativo y cinematográfico. Corresponde a la información que obtenemos por el conocimiento del material dramático que nos transmite un personaje. Pertenece al registro del "saber". Existen diferentes grados de focalización: focalización externa, focalización interna y focalización espectatorial.
"http://es.wikipedia.org/wiki/Focalizaci%C3%B3n"
4. Las tecnologías de la información
4.1 Las tecnologías de la información para a gestión del conocimiento
En este trabajo se realiza un análisis exploratorio de la relación entre las tecnologías de la información y comunicación (TIC) y la gestión del conocimiento
Uno de los objetivos de la gestión del conocimiento en bibliotecas es promover el cambio de conocimiento entre el personal de la biblioteca, reforzar la conciencia y habilidades de la innovación, elevar el entusiasmo del personal y la posibilidad de aprender, haciendo que el conocimiento sea mejor aplicado a las actividades de empresa de la biblioteca y reconstruir la biblioteca hacia una organización de aprendizaje. Por lo tanto, el principal eje del procesamiento en la realización de la gestión del conocimiento de las bibliotecas es un diseño racional de la estructura organizativa y procedimiento de empresa de las biblioteca y promoción cultural, así como un apoyo modernizado de la información, creando de esa manera un ambiente y mecanismos incentivado para la innovación, cambio, estudio y aplicación del conocimiento.
http://www.ifla.org/IV/ifla66/papers/057-110s.htm
4.2 Detalle de las herramientas utilizadas
Cuando las herramientas se diseñan y fabrican específicamente para cumplir uno o más propósitos, son artefactos y tienen una función técnica.
Muchas herramientas, pero no todas, son combinaciones de máquinas simples que proporcionan una ventaja mecánica. Por ejemplo, una pinza es una doble palanca cuyo punto de apoyo está en la articulación central, la potencia es aplicada por la mano y la resistencia por la pieza que es sujetada. Un martillo, en cambio, sustituye un puño o una piedra por un material más duro, el acero, donde se aprovecha la energía cinética que se le imprime para aplicar grandes fuerzas.
Las herramientas pueden ser manuales o mecánicas. Las manuales usan la fuerza muscular humana mientras que las mecánicas usan una fuente de energía externa, por ejemplo la energía eléctrica.
4.3 Modelo de la integración tecnológica
Resumen: Leontief (1963) sostiene que los países subdesarrollados son pobres porque son en gran medida, económicamente menos diversificados. Este artículo muestra que un modelo de equilibrio general con una estructura de insumo-producto estable y con una externalidad de la productividad generada por diversificación de factores, puede ser consistente con la hipótesis de Leontief. Una versión del modelo en economía abierta permite la posibilidad de violar el teorema de la igualación del precio de los factores, permitiendo así que las economías desarrolladas obtengan una alta remuneración de capital y un alto nivel de ingreso. Se presenta alguna evidencia empírica sobre la relación entre la integración tecnológica y el ingreso real.
http://www.dotec-colombia.org/index.php?option=com_content&task=view&id=4953&Itemid=15
5. Desarrollo de una estrategia del conocimiento
5.1 Análisis de capacidades
Metodología para identificar tanto las capacidades como las debilidades de una comunidad, con objeto de que los proyectos de desarrollo, emergencia o rehabilitación sean efectivos en el refuerzo de las primeras y la reducción de las segundas. Dado que las capacidades y vulnerabilidades no son estáticas en el tiempo, este análisis se puede utilizar tanto para el diagnóstico preliminar, como para el diseño, seguimiento y evaluación de los proyectos. Esta metodología no se limita al estudio de las vulnerabilidades y capacidades de tipo físico-material, sino también las del campo social u organizativo, y las referidas al psicólogo o de las actitudes.
http://www.gloobal.net/iepala/gloobal/fichas/ficha.php?entidad=Terminos&id=1245
5.2 Análisis de recursos
Un recurso crítico es aquel que puede causar un bloqueo del sistema o la pérdida de datos si la ranura se suspende o desconecta. Por ejemplo, si un adaptador SCSI que haya de sustituirse se conecta a un disco raíz o espacio de intercambio no reflejado (un-mirrored), el sistema se bloqueará al proceder a sustituir la tarjeta. Durante un procedimiento OL*, es fundamental comprobar la tarjeta de destino en relación con los recursos críticos y con los efectos de los reflejos (mirrors) de disco existentes, y otras situaciones en las que las funciones de una tarjeta pueda asumirlas otra tarjeta que no se vea afectada.
Un análisis de recursos críticos (CRA) es un informe de uso de un conjunto de recursos de interface. Se facilita un resumen breve cuando se efectúa el análisis del uso. Hay archivos de registro detallados del análisis para cada subsistema en el archivo de registro /var/adm/cra.log.
http://docs.hp.com/es/5992-1929/ch02s07.html
1. El conocimiento y las organizaciones_ 1
1.1 El valor del conocimiento_ 1
1.2 El capital intelectual 3
1.3 El conocimiento_ 3
1.4 La teoría de generación del conocimiento organizacional 4
2. La gestión del conocimiento_ 6
2.1 Los objetivos de la gestión del conocimiento_ 6
2.2 El proceso de gestión del conocimiento_ 7
2.3 Tipos de proyecciones de la gestión del conocimiento_ 8
3. Las ventajas competitivas_ 8
3.1 la naturaleza de las ventajas competitivas_ 9
3.1.1 Liderazgo en costos_ 9
3.1.2 Diferenciación_ 9
La decisión de compra_ 9
Sigue la línea_ 9
3.1.3 Focalización_ 10
4. Las tecnologías de la información_ 10
4.1 Las tecnologías de la información para a gestión del conocimiento_ 10
4.2 Detalle de las herramientas utilizadas_ 11
4.3 Modelo de la integración tecnológica_ 11
5. Desarrollo de una estrategia del conocimiento_ 11
5.1 Análisis de capacidades_ 11
5.2 Análisis de recursos_ 12
Administración del conocimiento
1. El conocimiento y las organizaciones
1.1 El valor del conocimiento
El valor que tiene el conocimiento lo venimos incorporando desde muy chicos. En mi caso particular, les decía a mis padres que no quería ir más al colegio, además rezongaba cuando me mandaban a estudiar ingles. No quería saber nada, pero igual iba, ellos sabían perfectamente que ese conocimiento me iba a ser útil para el futuro, y desde luego que no se equivocaron.
La frase que se me viene a la mente es "el saber no ocupa lugar". En el pasado el conocimiento tenia el mismo significado que tiene ahora, lo que sucede es que antes no se le daba el valor que merecía porque había otros bienes tangibles que superaban el valor de este intangible. Las maquinas de la era industrial, los recursos naturales de la era agraria, la información de la era de la información y la tecnología de la era digital suplantaban el valor del conocimiento para ponerlo en otro plano inferior en importancia.Lo que cambio no es el valor del conocimiento, si no lo que cambio es el valor que le asigna el mercado. Siempre fue importante, la única diferencia es que ahora se coloca en primer plano. En la economía de hoy, todo lo que compramos o consumimos tiene una elevada carga de conocimientos depositados. Cuando compramos un pasaje en avión, no estamos pagando un pedazo de papel que indica numero de vuelo y numero de asiento , estamos pagando lo que hay detrás de ese papel, es decir, lo intangible que no se puede ver ni tocar (el conocimiento depositado en el software de reservas, la tecnología depositada en el avión, la capacitación de los pilotos, el idioma de las azafatas, la capacitación de las personas que están en la atención al publico, etc.En las organizaciones de esta nueva era el valor de lo tangible esta dado por el hincapié que se ha puesto en lo intangible, ya que lo tangible es una consecuencia de lo intangible, por este motivo las compañías que quieran prosperar deberán poner foco en los conocimientos como generador de valor.El valor de los conocimientos favorece al capital humano, pero quizá sea un poco mas difícil de entender para el management, ya que si hablamos de tangibles, si tengo U$S 500 y lo divido entre dos personas, sé que corresponden U$S 250 para cada una, pero al dividir los conocimientos, no se resta sino que se multiplica. Si la persona de atención al publico sabe como tratar a la gente, y la persona del departamento contable, sabe de números, la intercambiar los conocimientos ambas se ven favorecidas y obtienen mas valor. Ahora no solo sabe atender al publico, sino que además sabe de números.El compartir los conocimientos incrementa el valor del capital humano, pero para llevarlo a transformarse en capital intelectual, hace falta una gestión que lo transforme en capital organizacional y capital mercado como paso previo a lograr el capital intelectual. Ahora nos encargaremos de abordar los aspectos básicos para la generación de valor mediante el conocimiento.Multiplicar el conocimiento se da en muchas ocasiones de manera informal, en charlas extra laborales, radio pasillo, almuerzos, cafés, etc. Estos encuentros casuales son una fuente importante en donde los empleados comparten conocimientos. La función del management es capitalizar esa fuente de valor para volcarlo en mejorar los productos, servicios, sistemas, u otra acción concreta.El management debe tener el enfoque puesto en incorporar esta mentalidad y accionar como organizador, creador de caos y de orden al mismo tiempo. En caso de que sean gerentosaurios el proceso es un poco más complejo, porque primero habrá que desaprender para luego aprender a que no están allí para controlar, sino mas bien están para liberar, organizando los conocimientos para capitalizarlos e incrementar el valor del capital intelectual.© Pablo L. Belly Todos los derechos reservados. Se puede redistribuir, reenviar, copiar, imprimir, o citar este articulo siempre que no modifique su contenido y no lo use para fines comerciales. Debe incluir esta nota, así como el nombre de la compañía Belly Knowledge Management International y de su autor: Pablo L. Belly, el correo pbelly@bellykm.com y la dirección
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/55/valor.htm
1.2 El capital intelectual
Dentro de una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organización, la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor.
Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes ámbitos: al social, a la empresa, e incluso al académico.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las más aceptadas es la diferenciación de tres grandes bloques:
Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compañía (Edvinsson, 1998)
Capital Organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005)
Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas establecidas…), y la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas…); los procesos de organización, producción o comercialización del producto (estrategias de cara al logro).
Sin duda, la fórmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes líneas de investigación pero con un mismo objetivo. Por citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovación, enfoque de proceso, enfoque económico o financiero, entre otros.
1.3 El conocimiento
2 El Conocimiento es, por una parte, el estado de quien conoce o sabe algo, y por otro lado, los contenidos sabidos o conocidos como patrimonio global de la Humanidad. P. ej., un conocimiento ampliamente compartido en las sociedades actuales es el hecho de que la Tierra es geoide.
3 Por extensión, suele llamarse también "conocimiento" a todo lo que un individuo o una sociedad dados considera sabido o conocido. En este sentido, se diría por ejemplo que la existencia de brujas y duendes era consabida (conocida) en la Edad Media, incluso si, desde el punto de vista actual, estas creencias son infundadas y no constituyen propiamente conocimientos.
4 Sin duda, las ciencias constituyen una de los principales tipos de conocimiento. Las ciencias son el resultado de esfuerzos sistemáticos y metódicos de investigación en busca de respuestas a problemas bien específicos y cuya elucidación procura darnos una representación adecuada del mundo. Hay también, no obstante, muchos tipos de conocimiento que, sin ser científicos, no dejan de estar perfectamente adaptados a sus propósitos: el saber hacer como en la artesanía o el saber nadar, etc.; el conocimiento de la lengua, de las tradiciones, leyendas, costumbres o ideas de una cultura particular; el conocimiento que los individuos tienen de su propia historia (saben su propio nombre, conocen a sus padres, su pasado), o aún los conocimientos comunes a una sociedad dada, incluso a la humanidad (saber para qué sirve una martillo, saber que el agua extingue el fuego).
5 Aun cuando en cada momento se genera información, se considera, sin embargo, que la cantidad de conocimiento humano es necesariamente finita, amén de la inaccesibilidad de resolver los problemas fundamentales o misterios, como el origen de la vida y del Universo, la Muerte, el origen de Dios, entre muchos otros que van más allá del entendimiento propiamente humano.
6 Los conocimientos se adquieren mediante una pluralidad de procesos cognitivos: percepción, memoria, experiencia (tentativas seguidas de éxito o fracaso), razonamiento, enseñanza-aprendizaje, testimonio de terceros. Estos procesos son objeto de estudio de la ciencia cognitiva. Por su parte, la observación controlada, la experimentación, la modelización, la crítica de fuentes (en Historia), las encuestas, y otros procedimientos que son específicamente empleados por las ciencias, pueden considerarse como un refinamiento o una aplicación sistemática de los anteriores. Estos son objeto de estudio de la epistemología.
7 La importancia que atribuye al conocimiento distingue a la humanidad de las otras especies animales. Todas las sociedades humanas adquieren, preservan y transmiten una cantidad sustancial de saberes, notablemente, a través del lenguaje. Con el surgimiento de las civilizaciones, la acumulación y la difusión de conocimientos se multiplica por medio de la escritura. A través de la historia, la humanidad ha desarrollado una variedad de técnicas destinadas a preservar, transmitir y elaborar los conocimientos, tales como la escuela, las enciclopedias, la prensa escrita, las computadoras u ordenadores.
8 Esta importancia va de la mano con una interrogación sobre el valor del conocimiento. Numerosas sociedades y movimientos religiosos, políticos o filosóficos han considerado que el acrecentamiento del saber, o su difusión, no resultaban convenientes y debían limitarse. A la inversa, otros grupos y sociedades han creado instituciones tendentes a asegurar su preservación, su desarrollo y su difusión. Así mismo, se debate cuáles son los valores respectivos de diferentes dominios y clases de conocimientos.
9 En las sociedades contemporáneas, la difusión o al contrario, la retención de los conocimientos, tiene un importante papel político y económico, incluso militar; lo mismo ocurre con la propagación de pseudo-conocimientos (o desinformación). Todo ello contribuye a hacer del conocimiento una fuente de poder. Este papel explica en buena parte la difusión de la propaganda y las seudo-ciencias, que son tentativas por presentar como conocimientos, cosas que no lo son. Esto le confiere una importancia particular a las fuentes de supuestos conocimientos, como los medios masivos y sus vehículos, tales como internet.
http://es.wikipedia.org/wiki/Conocimiento
1.4 La teoría de generación del conocimiento organizacional
Alice Lam desarrolla en un artículo reciente un modelo que integra los principales aportes de los últimos años, en relación con los distintos tipos de aprendizaje, las estructuras organizacionales que los posibilitan y los modelos sociales adecuados a las distintas organizaciones descriptas. Distintos autores han planteado la importancia de la capacidad de aprendizaje de las empresas para generar conocimientos que, a su vez, permitan construir ventajas competitivas en el mercado. Se desarrollaron así los conceptos de conocimiento explícito y conocimiento tácito. El conocimiento explícito es objetivo, está orientado a la deducción y la racionalización, se puede codificar, agregar, almacenar y transferir, por lo que es fácil de copiar. Se puede incorporar rápidamente al capital estructural de la organización. Por otra parte, el conocimiento tácito es subjetivo, está orientado a la acción, requiere contacto interpersonal y la construcción de una comprensión compartida, requiere del involucramiento personal y la administración de una red de relaciones de confianza. Todo lo anterior hace que sea difícil de copiar. Según Nonaka y Takeuchi, la llave de la generación de conocimiento organizacional radica en la conversión del conocimiento tácito individual en conocimiento colectivo. Podemos así pensar en la existencia de un conocimiento individual y un conocimiento colectivo, a su vez tácitos o explícitos. Esto genera cuatro formas básicas de aprendizaje que se describen a continuación siguiendo los lineamientos del trabajo de Lam, inspirados en una propuesta original de Spender. El primero de los dominios se suele denominar individual-explícito (“Conocimiento en el cerebro”). Se trata de un conocimiento formal, abstracto o teórico basado en el análisis lógico. Podemos hablar entonces de “aprender razonando” o de “aprender estudiando”.Este es un conocimiento transferible y que se suele incorporar mediante la educación formal. La estructura típica de una organización basada en el “embrained knowledge” es la “burocracia profesional”, caracterizada por la gran autonomía de los profesionales individuales. Podemos citar como ejemplos las universidades, los hospitales y las empresas dedicadas a la producción artesanal. En este tipo de organización está muy restringido el uso del conocimiento tácito predominando las prácticas estandarizadas y la labor individual. Esto hace que la innovación en este tipo de organizaciones sea muy restringida. El modelo social más acorde al funcionamiento de las burocracias profesionales es el denominado por Lam como Modelo profesional, basado en una educación enfocada y elitista y una alta movilidad de los trabajadores entre diferentes empresas. Un segundo dominio es el individual-tácito (“Conocimiento en el cuerpo”). Se trata de un conocimiento orientado a la acción, basado en la propia experiencia individual. Podemos hablar de “aprender experimentando” o “aprender haciendo”. Por su forma de generación y aplicación no necesita ser procesado a través de un esquema consciente de toma de decisiones. Su producción no puede ser separada de la aplicación y del involucramiento estrecho del actor en el contexto relevante. Se trata de un conocimiento fluido, emergente y asociado a la experiencia de individuos. La estructura típica de una organización basada en el “embodied knowledge” es la “adhocracia operativa”. En estas estructuras la estandarización de los procesos de trabajo es muy pequeña y la operación está basada en el know-how y las habilidades de los expertos que participan de la misma. Ejemplos típicos de este tipo de organización, son las agencias de publicidad, las consultoras de management, las empresas de producción de software, etcétera. El modelo social más acorde con el funcionamiento de la adhocracia operativa es el “modelo de la comunidad ocupacional”, basado en una alta movilidad inter-empresa y una educación amplia e igualitaria, generalmente observada en regiones desarrolladas en torno a clusters de empresas y ocupaciones interdependientes. En estas sociedades existe una frontera permeable entre aprendizaje y trabajo que constituye un entorno amigable para la emergencia de las formas de conocimiento tácito. Un ejemplo de este tipo de comunidades es la zona del Silicon Valley en USA. Este tipo de organización genera una gran capacidad de aprendizaje dinámico, innovación radical y acción emprendedora. Un tercer domininio es el colectivo-explícito (“Conocimiento en los procedimientos”). Se trata de conocimiento que ha sido codificado y almacenado en manuales, recetas, reglas y procedimientos. Se trata de conocimiento de acceso público. Podemos hablar de “aprender operando” o “aprender estandarizando”. Este tipo de conocimiento por ser codificable reduce su dependencia de los individuos. Es el conocimiento típico de Management Científico, basado en el control y la estandarización de procedimientos. La estructura típica de una organización basada en el “encoded knowledge” es la denominada “burocracia maquinista”. Sus principios básicos son la estandarización, la especialización y el control. Existe una separación muy clara entre producción de conocimiento (que se da en los altos niveles jerárquicos de la organización) y su aplicación por parte de los individuos involucrados en la operación concreta de la organización. Esta estructura opera de manera tal de eliminar el conocimiento tácito. Un ejemplo típico son las plantas industriales de producción masiva. El modelo social más acorde al funcionamiento de una burocracia maquinista es el llamado “modelo burocrático”, basado en una educación enfocada y elitista y en una alta movilidad de los empleados de una función a otra dentro de la empresa. Por último, un cuarto dominio es el colectivo-tácito (“Conocimiento en la interacción”). Se trata de un conocimiento tácito que reside en las rutinas y prácticas organizacionales y en las normas compartidas. Podemos hablar de “aprender interactuando”, “aprender compartiendo” o “aprender conversando”. Es el caso típico del aprendizaje basado en la constitución de equipos humanos. Este conocimiento (embeded knowledge) o puede ser completamente articulado o transferido. Está vinculado con la existencia de valores y comprensión compartida al interior de un grupo humano particular. Involucra, también, la generación de una forma particular de coordinar acciones, aprender y comunicarse construyendo una identidad compartida. Según Lam, la estructura de las organizaciones basadas en este tipo de conocimiento pueden ser descriptas como organizaciones tipo-J. Esta denominación se relaciona con el hecho de que las organizaciones que muestran este tipo de funcionamiento en su forma más ideal son ciertas corporaciones de origen japonés. Esta forma de organización combina la estabilidad y eficiencia de una burocracia con la flexibilidad y la dinámica grupal de una adhocracia. El modelo social más acorde con el desarrollo de las organizaciones tipo – J, es el “modelo de la comunidad organizacional” basado en una educación amplia e igualitaria y una movilidad laboral intra-empresa. Este tipo de organización genera una gran capacidad de acumulación de aprendizaje y se orienta, especialmente, hacia la innovación incremental. Aunque podamos hacer la distinción entre conocimiento explícito y tácito, no se los considera independientes entre sí, sino mutuamente constituidos. Nonaka y Takeuchi argumentan que el conocimiento nuevo se genera a partir de la interacción dinámica entre conocimiento explícito y tácito, y asignan una naturaleza tácita inherente a gran parte del conocimiento humano. El conocimiento codificable constituiría así, sólo la punta del iceberg del conocimiento posible. La codificación involucra, necesariamente, sacrificio de ciertos datos, una parte del conocimiento quedará en las mentes de los sujetos que experimentan el proceso cognitivo. Más importante aún, la generación de conocimiento en sí mismo involucrará, necesariamente, el uso y la generación de conocimiento tácito.
http://crearfuturo.wetpaint.com/page/La+teor%C3%ADa+de+creaci%C3%B3n+de+conocimiento+organizacional?t=anon
2. La gestión del conocimiento
2.1 Los objetivos de la gestión del conocimiento
· El peso de los activos intangibles es determinante en la cadena de valor
· La transmisión e imitabilidad de procesos es muy rápida y la innovación representa ventaja competitiva
· Dado el exceso de información, la optimización de los
· flujos de la misma y su conversión en conocimiento es vital
· El tiempo en el acceso al conocimiento se convierte en un factor clave
· Permite saber dónde está qué.
· Permite conocer quién sabe de qué.
· Evita las “islas de información”
· Evita “reinventar la rueda”
· Crea un entorno proclive a la innovación
“Como objetivo final, la gestión del conocimiento debería lograr que el conocimiento de una organización estuviese independizado del conocimiento de cada uno de sus empleados, de tal forma que el conocimiento de cada uno de estos fuese volcándose dinámicamente en un sistema automatizado capaz de garantizar, sin trauma alguno, la marcha ordinaria de la organización aún en el caso del cese de parte, o incluso de todos los empleados, en un momento dado”.
(Pedro Maestre, Diccionario de gestión del conocimiento e informática).
http://me.economia.gob.mx/gestion%20del%20conocimiento.htm
2.2 El proceso de gestión del conocimiento
El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura 1 representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de Gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento que sean no-relevantes.
Tal como se representa en la figura 1, la Gestión del conocimiento puede ser descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor, donde:
· Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.
· Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.
· Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo.
· Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.
· Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación.
· Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.
Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de proyecto de Gestión del conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las instancias que reflejen de manera práctica cada una de las etapas del proceso.
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm
2.3 Tipos de proyecciones de la gestión del conocimiento
Algunos tipos de proyectos se pueden catalogar dentro de las clases que se detallan a continuación:
· Capturar y reusar conocimiento estructurado: Este tipo de proyectos reconoce que el conocimiento se encuentra embebido en los componentes de salida de una organización, tales como diseño de productos, propuestas, reportes, procedimientos de implementación, código de software, entre otros.
· Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la práctica: Este tipo de proyectos captura el conocimiento generado por la experiencia, el cual puede ser adaptado por un usuario para su uso en un nuevo contexto.
· Identificar fuentes y redes de experiencia: Este tipo de proyectos intenta capturar y desarrollar el conocimiento contenido, permitiendo visualizar y acceder de mejor manera a la experticia, facilitando la conexión entre las personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan.
· Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el rendimiento: Este tipo de proyecto pretende apoyar los esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el conocimiento necesario para una etapa particular de una iniciativa.
· Medir y manejar el valor económico del conocimiento: Este tipo de proyecto reconoce que los activos tales como patentes, derechos de autor, licencias de software y bases de datos de clientes, crean tanto ingresos y costos para la organización, por lo que se orientan a administrarlos más juiciosamente.
· Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas: Este tipo de proyectos intentan aprovechas las fuentes de información y conocimiento externas, proveyendo un contexto para el gran volumen disponible (Universidades).
Es importante destacar que los distintos proyectos descritos anteriormente concuerdan en una visión objetiva de negocios: la agregación de valor en torno a las necesidades de la organización.
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm
3. Las ventajas competitivas
3.1 la naturaleza de las ventajas competitivas
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión Según Michael Porter, la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible.
3.1.1 Liderazgo en costos
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.
http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/gen_cost.htm
3.1.2 Diferenciación
Los grandes niveles de competencia en los mercados globales han provocado que los productos y servicios que ofrecen las empresas, sobre todo las pequeñas, tengan menos probabilidades de éxito. Esto, aunado a los problemas económicos de los países de América Latina, ha llevado a la desaparición de productos o la quiebra de muchos de estos negocios.
El camino parece difícil, sin embargo, es importante saber que existen algunas técnicas que pueden ayudar a que tus productos alcancen el éxito. Una de ellas es la diferenciación.
La decisión de compra
Actualmente, los consumidores encuentran una extensa variedad de marcas y presentaciones del mismo producto, la tarea de seleccionar "el mejor" es complejo; toma en cuenta que la decisión del consumidor estará basada en estos tres conceptos:
El precio del producto, debido, lógicamente, a la reducción del poder adquisitivo
Los atributos tangibles e intangibles del producto
La diferenciación del producto
Los dos primeros puntos requieren un análisis especial, en el caso de atributos del producto, consulta Marketing olfativo y La voluntad de los sentidos. La diferenciación es un concepto que convierte a un producto en único, lo hace diferente al resto de los de su clase y se convierte en el principal argumento de ventas. Por ejemplo, si acudes a comprar una botella de agua a una tienda de conveniencia, es probable que todas te parezcan igual, quizá eliges la de menor precio o la de mayor contenido, pero, si de pronto ves una botella que tiene un "chupón" que evita que se derrame de agua y hace más fácil beberla, aunque tenga un precio ligeramente mayor, es probable que te decidas por ésta, por el simple hecho de ser diferente.
Sigue la línea
La forma de hacer diferenciación de productos y servicios es sencilla, aquí algunas recomendaciones:
Identifica los deseos específicos del consumidor. Los clientes buscan un producto para satisfacer una necesidad, pero buscan también un producto que satisfaga sus deseos. Por ejemplo, el consumidor busca alimentos, particularmente verdura para preparar una ensalada, por lo que acudirá a una tienda de autoservicio a comprar lechuga. ¿Qué sucedería si encuentra un paquete de lechuga lavada y desinfectada? Seguramente lo preferirá.
Este ejemplo (real) es producto de la identificación de un deseo: "El consumidor gusta de comer ensaladas, pero no de ocupar parte de su tiempo en lavar la verdura". Descubre qué desea tu consumidor.
Encuentra nuevas formas de vender lo mismo. Un producto puede venderse de muy diversas maneras, en diferentes y novedosas presentaciones: la empresa Nestlé en las tiendas Oxxo, entre otras, permite que el consumidor, en lugar de comprar un bote de Nescafé Capuchino, ponga un vaso en la máquina y se lleve un capuchino ya preparado.
Seguros Inbursa ha colocado módulos de precontratación y cotización de seguros en centros comerciales, logrando así tener una mayor cantidad de prospectos y número de contactos.
Busca cómo puede svender lo mismo, pero de diferente forma. No temas innovar.
Ofrece variedad, diversifica. Fabricantes como Tang (polvo para preparar bebida de sabores), han encontrado oportunidades de mercado en el diseño de nuevos sabores, combinaciones que hace algunos años nadie hubiera pensado que se podrían vender (fresa -mango, por ejemplo), estrategia que le ha permitido colocarse entre los favoritos de los consumidores.
La marca de frijoles enlatados La Sierra, ha desarrollado nuevas combinaciones de sabores, como frijoles con queso, con chorizo o con chile chipotle, en presentaciones fáciles de abrir. Esta variedad y comodidad la hace diferente a las demás marcas, permitiéndole permanecer en el gusto de los consumidores.
Diseña nuevas presentaciones. El rediseño de la presentación de tus productos puede ayudar a vender más y mejor: ofrecer frascos coleccionables, vender bolsas para rellenar botes, o cualquier innovación en tus productos puede convertirlo en "el producto diferente", situación que sin duda lo llevará al liderazgo.
Las carnes frías son un ejemplo tradicional de productos que no ofrecen diferencias comerciales. Recuerda cómo solicitan las amas de casa el jamón de cerdo o las salchichas en el departamento de carnes frías del autoservicio: "Me da un cuarto de jamón del que tenga de oferta", "Me da un kilo de salchichas de las más baratas" ¡No piden una marca en especial!, a menos que ésta sea diferente: "Quiero un kilo de jamón Zwan bajo en sales".
Sólo siendo diferente podrás competir, de lo contrario, tu único argumento de ventas será el precio, situación que no favorece a las Pymes, que deben sacrificar toda su utilidad para competir con las grandes.
3.1.3 Focalización
Focalización es un término del análisis narrativo y cinematográfico. Corresponde a la información que obtenemos por el conocimiento del material dramático que nos transmite un personaje. Pertenece al registro del "saber". Existen diferentes grados de focalización: focalización externa, focalización interna y focalización espectatorial.
"http://es.wikipedia.org/wiki/Focalizaci%C3%B3n"
4. Las tecnologías de la información
4.1 Las tecnologías de la información para a gestión del conocimiento
En este trabajo se realiza un análisis exploratorio de la relación entre las tecnologías de la información y comunicación (TIC) y la gestión del conocimiento
Uno de los objetivos de la gestión del conocimiento en bibliotecas es promover el cambio de conocimiento entre el personal de la biblioteca, reforzar la conciencia y habilidades de la innovación, elevar el entusiasmo del personal y la posibilidad de aprender, haciendo que el conocimiento sea mejor aplicado a las actividades de empresa de la biblioteca y reconstruir la biblioteca hacia una organización de aprendizaje. Por lo tanto, el principal eje del procesamiento en la realización de la gestión del conocimiento de las bibliotecas es un diseño racional de la estructura organizativa y procedimiento de empresa de las biblioteca y promoción cultural, así como un apoyo modernizado de la información, creando de esa manera un ambiente y mecanismos incentivado para la innovación, cambio, estudio y aplicación del conocimiento.
http://www.ifla.org/IV/ifla66/papers/057-110s.htm
4.2 Detalle de las herramientas utilizadas
Cuando las herramientas se diseñan y fabrican específicamente para cumplir uno o más propósitos, son artefactos y tienen una función técnica.
Muchas herramientas, pero no todas, son combinaciones de máquinas simples que proporcionan una ventaja mecánica. Por ejemplo, una pinza es una doble palanca cuyo punto de apoyo está en la articulación central, la potencia es aplicada por la mano y la resistencia por la pieza que es sujetada. Un martillo, en cambio, sustituye un puño o una piedra por un material más duro, el acero, donde se aprovecha la energía cinética que se le imprime para aplicar grandes fuerzas.
Las herramientas pueden ser manuales o mecánicas. Las manuales usan la fuerza muscular humana mientras que las mecánicas usan una fuente de energía externa, por ejemplo la energía eléctrica.
4.3 Modelo de la integración tecnológica
Resumen: Leontief (1963) sostiene que los países subdesarrollados son pobres porque son en gran medida, económicamente menos diversificados. Este artículo muestra que un modelo de equilibrio general con una estructura de insumo-producto estable y con una externalidad de la productividad generada por diversificación de factores, puede ser consistente con la hipótesis de Leontief. Una versión del modelo en economía abierta permite la posibilidad de violar el teorema de la igualación del precio de los factores, permitiendo así que las economías desarrolladas obtengan una alta remuneración de capital y un alto nivel de ingreso. Se presenta alguna evidencia empírica sobre la relación entre la integración tecnológica y el ingreso real.
http://www.dotec-colombia.org/index.php?option=com_content&task=view&id=4953&Itemid=15
5. Desarrollo de una estrategia del conocimiento
5.1 Análisis de capacidades
Metodología para identificar tanto las capacidades como las debilidades de una comunidad, con objeto de que los proyectos de desarrollo, emergencia o rehabilitación sean efectivos en el refuerzo de las primeras y la reducción de las segundas. Dado que las capacidades y vulnerabilidades no son estáticas en el tiempo, este análisis se puede utilizar tanto para el diagnóstico preliminar, como para el diseño, seguimiento y evaluación de los proyectos. Esta metodología no se limita al estudio de las vulnerabilidades y capacidades de tipo físico-material, sino también las del campo social u organizativo, y las referidas al psicólogo o de las actitudes.
http://www.gloobal.net/iepala/gloobal/fichas/ficha.php?entidad=Terminos&id=1245
5.2 Análisis de recursos
Un recurso crítico es aquel que puede causar un bloqueo del sistema o la pérdida de datos si la ranura se suspende o desconecta. Por ejemplo, si un adaptador SCSI que haya de sustituirse se conecta a un disco raíz o espacio de intercambio no reflejado (un-mirrored), el sistema se bloqueará al proceder a sustituir la tarjeta. Durante un procedimiento OL*, es fundamental comprobar la tarjeta de destino en relación con los recursos críticos y con los efectos de los reflejos (mirrors) de disco existentes, y otras situaciones en las que las funciones de una tarjeta pueda asumirlas otra tarjeta que no se vea afectada.
Un análisis de recursos críticos (CRA) es un informe de uso de un conjunto de recursos de interface. Se facilita un resumen breve cuando se efectúa el análisis del uso. Hay archivos de registro detallados del análisis para cada subsistema en el archivo de registro /var/adm/cra.log.
http://docs.hp.com/es/5992-1929/ch02s07.html
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